Thương trường không khác gì một …bãi mìn ! (phỏng vấn ông Võ Tá Hân)

Các bạn thân mến: Mời các bạn đọc bài phỏng vấn thực hiện cách đây một tuần, nhưng dự kiến đăng báo vào... tuần sau (tạp chí tôi cộng tác nói rằng nhiều bài thời sự quá!)

Chúc tất cả vui, đặc biệt là các bạn làm báo (nhân ngày 21/6).

---



Ông Võ Tá Hân, nhà ngân hàng, tư vấn tài chính và quản trị doanh nghiệp:


Thương trường không khác gì một …bãi mìn !


Sau cuộc hội thảo “Khủng hoảng kinh tế toàn cầu và giải pháp quản lý cho Doanh nghiệp Việt Nam” ngày 13.6 do Trung tâm Nghiên cứu Việt Nam và Đông Nam Á thuộc Đại học Khoa học Xã hội và Nhân văn TPHCM tổ chức, mà ông là một trong hai diễn giả, ông Võ Tá Hân đã dành cho Nhịp cầu Đầu tư một cuộc phỏng vấn. Cuộc phỏng vấn xoay quanh tình hình kinh tế Singapore cùng các vấn đề như phá sản công ty.



- Singapore đã rơi vào suy thoái, từ tháng 9 hay tháng 10 năm ngoái. Và trong hội thảo, ông đã trích lời Bộ trưởng Cao cấp Singapore, cựu Thủ tướng Lý Quang Diệu, nói rằng suy thoái có thể kéo dài, muốn gượng dậy cũng phải mất 4 đến 6 năm, trong trường hợp xấu nhất; và trường hợp tốt thì cũng từ 2 đến 3 năm. Ông ng ấy nói thật hay nói vậy để răn đe các doanh nghiệp Singapore, để họ đừng tự mãn mà phải nỗ lực, phấn đấu vươn lên?

Tôi không tin ông Lý Quang Diệu nói vậy chỉ để răn đe mà thực sự là Singapore đang phải đối đầu với một cuộc suy thoái kinh tế nặng nề nhất kể từ khi lập quốc đến nay.

Thứ nhất, Singapore là một nước phụ thuộc quá nhiều vào thương mại. Tỷ lệ nhập khẩu và xuất khẩu trong tổng sản phẩm nội địa của Singapore quá cao, chiếm đến 216% và 246%, hay nói một cách khác hoạt động thương mại chiếm hơn 460% GDP, cao hơn cả Hồng Kông. Do đó, khi thương mại toàn cầu suy giảm thì kinh tế xuống dốc.

Thứ nhì, một trong những chiến lược của Singapore là muốn trở thành trung tâm ngân hàng - tài chính của châu Á nên đã dồn sức xây dựng một khu ngân hàng và tài chính mới với kỳ vọng các công ty, ngân hàng lớn thế giới sẽ phát triển và đến đặt thêm trụ sở ở đó. Nhưng bây giờ mọi ngân hàng lớn đều sa sút và sa thải nhân viên, ngay cả những “đại gia” như Lehman Brothers cũng phá sản nên ngành tài chính - ngân hàng mà Singapore đặt kỳ vọng vào đã bị ảnh hưởng nặng.

Một điểm nữa là Singapore đang xây dựng cùng lúc hai casino lớn vì thấy nếu không cạnh tranh thì du khách sẽ sang Macao hay những nơi khác để đánh bạc. Chỉ có điều chiến lược này dường như không đúng thời điểm! Hiện giờ, lượng du khách đến Singapore ngày càng giảm. Mảng xây dựng đang đóng góp khá nhiều vào kinh tế Singapore, nhưng năm tới khi các công trình lớn được hoàn thành, sẽ có một số lượng văn phòng và khách sạn quá dư thừa so với nhu cầu. Đồng thời dân số Singapore cũng sẽ giảm bớt khi có khoảng 200.000 công nhân nước ngoài rời Singapore. Như vậy có thể thấy rằng đây là một bài toán kinh tế lớn Singapore phải giải quyết trong những ngày sắp tới

Lèo lái nền kinh tế một nước cũng không khác gì đi trên dây và hai tay cầm cây sào để giữ cân bằng, đi trật một bước là rất nguy hiểm. Singapore là một nước quá nhỏ nên cũng như phải đi trên dây nhưng với một cây sào quá ngắn để giữ thăng bằng! Do đó so với các nước lớn trong vùng, nếu có khủng hoảng, Singapore sẽ là nước đầu tiên bị suy thoái; ngược lại khi kinh tế thế giới đi lên, Singapore cũng bốc lên trước tiên.

- Thế trong khủng hoảng, liệu ở Singapore có những công ty chống chọi được với khủng hoảng, thậm chí còn ăn nên làm ra?

Thật cũng khó thấy công ty nào “ăn nên làm ra” trong thời buổi này. Có lẽ ngoại trừ các công ty trong ngành y tế, xây dựng và … kiểm toán thì có nhiều việc làm. Tuy nhiên, các ngành chính của Singapore như ngân hàng, tài chính, công nghệ sinh học, sản xuất, vận chuyển v.v… đều bị ảnh hưởng. Hiện nay, các vị lãnh đạo của Singapore liên tục đi thăm viếng nước ngoài, qua Hàn Quốc, Trung Quốc, Myanmar, Ý, Thổ Nhĩ Kỳ, Anh Quốc, Nhật Bản, Việt Nam …, để cố gắng tìm thị trường mới.

- Ông có thấy công ty nào của Singapore phá sản do khủng hoảng kinh tế?

Suy thoái kinh tế thực sự chỉ mới bắt đầu từ khoảng cuối năm ngoái nên các công ty Singapore mới đang vào giai đoạn hết sức chật vật nhưng dĩ nhiên sẽ có nhiều công ty đi đến chỗ phá sản trong thời gian sắp tới. Nhìn vào số người bị mất việc, số lượng các cá nhân người Singapore bị phá sản đang tăng lên cũng có thể đoán là chuyện phá sản công ty là không thể tránh được.

- Nếu phá sản, cần tái cấu trúc công ty thì điều quan trọng nhất phải làm là gì?

Để cho công ty phá sản là lỗi của người lãnh đạo. Một tổng giám đốc giỏi không bao giờ được để cho chuyện đó xảy ra cả! Quản trị một công ty cũng không khác lái một chiếc xe hơi, không phải chỉ biết nhấn ga mãi, mà phải có lúc phải đạp thắng và có lúc lại phải biết … dùng số de nữa chứ!

Nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hay ngủ quên trên chiến thắng. Họ nghĩ mình thành công và đụng đâu cũng ra vàng, ra tiền cả. Và cứ như vậy, họ lao vào những lĩnh vực kinh doanh xa lạ, rời khỏi ngành nghề chính. Vào thương trường cũng không khác gì đi trên một bãi mìn vậy. Đi được chín bước không sao nhưng nếu bước thứ mười đạp trúng mìn thì … mất hết cơ nghiệp.

Việc cứu một công ty là một thách đố, giống như giải một bài toán khó. Qua kinh nghiệm giải cứu hơn một chục công ty ở Singapore, tôi nghĩ rằng tất cả những khó khăn đều do con người tạo ra, và do đó chính con người cũng sẽ tìm ra được những những cách giải quyết. Nếu công ty suy yếu vì những lý do thuộc về mặt quản lý thì luôn có cách để cứu chữa, miễn là họ tìm đến “bác sĩ” kịp lúc. Chỉ có khi gặp trường hợp cố ý gian lận, tiền bạc thất thoát hết rồi thì chịu thua!

Sau khi đã thấy nhiều “bệnh nhân” bên bờ vực thẳm, tôi luôn mong thấy các lãnh đạo doanh nghiệp biết “ngừa bệnh hơn chữa bệnh”, làm sao để công ty mình đừng đến mức như vậy. Phải biết nhìn xa, đừng dương dương tự đắc với những thành công cũ vì thương trường ngày nay biến đổi khôn lường và hết sức nhanh chóng.

- Nhưng đôi khi do tác động bên ngoài nên bị phá sản thì sao?

Như tôi đã nói trong hội thảo, yếu tố nội bộ chiếm đến 80%. Còn 20% là yếu tố bên ngoài và yếu tố bên ngoài quan trọng nhất là sự thay đổi về kinh tế. Nhưng nếu là một nhà quản trị giỏi, biết nhìn xa thấy rộng, dự đoán được tình hình kinh tế sắp tới sẽ khó khăn thì có lẽ nhà quản trị ấy đã biết lùi lại, rút bớt “quân” ra khỏi những “chiến trường” có nguy cơ suy sụp. Tài ba của người lãnh đạo là ở chỗ đó.

Hầu hết mọi người khi gặp vấn đề rồi đều đổ lỗi cho kinh tế khủng hoảng, cho cạnh tranh v.v... Thậm chí cho cả phong thủy nữa ! Tôi đã gặp nhiều ông chủ người Hoa, rất tin vào phong thủy, sửa cửa, sửa nhà, sửa bàn, sửa ghế lung tung cả .... Nhưng rồi thì công ty vẫn cứ sập tiệm!

- Ông thấy văn hóa doanh nghiệp của người Singapore khác gì văn hóa doanh nghiệp của người Việt Nam?

Tôi không làm việc ở Việt Nam nhiều nên cũng không dám nói là hiểu hết văn hóa kinh doanh Việt Nam. Nhưng nói chung văn hóa kinh doanh không thể là sự áp đặt từ trên xuống dưới hay từ bên ngoài vào. Nó phải từ dưới đi lên, từ trong từng công ty đi ra. Văn hóa kinh doanh của Singapore bắt nguồn từ kinh doanh theo kiểu gia đình của người Tàu rồi chuyển dần thành kinh doanh đa quốc gia. Tôi từng làm việc tại Mỹ, Canada, Philippines, Đài Loan rồi Singapore và cũng thấy rõ là mỗi nơi đều có một phong cách làm việc, một “văn hóa doanh nghiệp” với màu sắc khác nhau.

Người Việt Nam nói chung rất giàu tình cảm và tôi mong sự đậm đà tình người của chúng ta cũng sẽ được đưa vào kinh doanh. Chúng ta ái mộ nhưng không thể hoàn toàn bắt chước mô hình văn hóa doanh nghiệp cổ của Nhật Bản, nghĩa là làm việc … sống chết với công ty, để được công ty chăm sóc ta cho đến già và mọi thăng tiến đều tùy theo tuổi tác,thay vì dựa vào khả năng. Cũng như ta không thể áp dụng lối kinh doanh của người phương Tây, coi con người chỉ là công cụ và có thể vứt bỏ hay thay thế bất kỳ lúc nào. Tôi hy vọng các doanh nghiệp Việt Nam sẽ hướng đến một nền văn hóa kinh doanh nhân bản, dựa trên con người và hướng về con người. Yếu tố chính mang lại thành công cho xí nghiệp vẫn luôn là con người.

- Có phải khủng hoảng cũng tạo ra cơ hội cho một số doanh nghiệp?

Đúng vậy, như người ta thường nói, “trong cái rủi có cái may”. Điều quan trọng nhất là đừng để mất niềm tin vì như những cơn bão tố, bất cứ cuộc khủng hoảng nào rồi cũng sẽ đi qua. Đây là lúc cần “động não” để tìm ra những phương cách mới. Việc “động não” để tìm kế thoát khỏi khó khăn và tìm cơ hội mới không chỉ là trách nhiệm của người lãnh đạo, mà còn của toàn bộ nhân viên. Cần ngồi lại bàn bạc, giúp nhau vượt qua khó khăn. Và nhiều khi, nếu chịu bỏ thời gian nói chuyện với cấp dưới và lắng nghe tiếng nói của họ, người lãnh đạo sẽ thấy họ có rất nhiều kinh nghiệm quý báu mà chưa có điều kiện để nói ra. Người lãnh đạo nên biết nghe nhiều hơn nói, vì nếu chỉ luôn biết ra lệnh thì cuối cùng nhân viên mình sẽ trở thành những … hộp thư, không hơn không kém!

- Vậy phải ráng trụ cho được, để cho qua khó khăn?

Lúc này là lúc bằng mọi giá cần phải tìm cách trụ lại. Lèo lái công ty cũng giống như thả diều vậy. Mang diều ra thả thì mong gió lên để cho diều mình bay cao. Không biết theo dõi … “tin tức khí tượng” nên chẳng may gặp bão khiến diều bị rớt. Hãy tưởng tượng những chủ nợ và ngân hàng như những người lăng xăng cầm kéo vội vàng chạy đến con diều “bị thương” của ta để đòi nợ và … cắt đứt diều. Để cho công ty phá sản rồi thì không còn con diều nào nữa mà cất cánh bay lại khi cơn bão đi qua! Do vậy phải làm sao để giữ cho diều của mình qua cơn bão này.


---

Vài nét về ông Võ Tá Hân


Ông Võ Tá Hân xuất thân là một nhà ngân hàng. Ông đã làm việc từ năm 1974 cho Bank of Montreal tại Montreal, Toronto, Philippines và Singapore. Định cư tại Singapore từ gần 30 năm nay, ông làm việc tại Hong Leong Singapore, tập đoàn đa quốc gia tư nhân lớn nhất của Singapore với trên 500 công ty, và đã nắm chức vụ Tổng Giám Đốc các công ty bất động sản, tài chính, công nghiệp, thương mại và khách sạn của tập đoàn này.

Ông cũng là giám đốc Công ty tư vấn quản trị doanh nghiệp Vota Management Pte Ltd và đã tư vấn cho nhiều doanh nghiệp trước khi hợp tác với Hong Leong. Ông là sáng lập viên Hội cựu Sinh viên MIT tại Singapore và hiện là thành viên Hội đồng Quản trị Đại học Quản trị Kinh doanh SIM (Singapore).

Ông Hân tốt nghiệp Cử nhân và Thạc sĩ Quản trị, Học viện Công nghệ Massachusetts (MIT, Mỹ) và từng là trợ giảng tại học viện này.

###